Edito
Vers un système de pilotage stratégique
Les années récentes l’ont montré avec force : le pilotage d’une entreprise requiert adaptabilité, réactivité, capacité de décision rapide. Impensable désormais d’attendre la fin du mois ou le prochain comité pour prendre une décision en cas d’événement soudain significatif : de la pandémie de Covid-19 à la guerre en Ukraine, les événements des dernières années ont plus que jamais mis en évidence la nécessité de disposer d’outils permettant d’éclairer la décision à brève échéance. Il faut réagir vite pour préserver l’entreprise, adapter le cas échéant sa stratégie, au moins de manière transitoire.
Dans ce contexte, les outils traditionnels de suivi de l’activité se révèlent insuffisants. Les indicateurs de performance eux-mêmes évoluent, avec la prise en compte croissante d’informations extra-financières, de nature sociale ou environnementale, mais aussi avec le développement de la mesure de l’impact des actions engagées.
En parallèle, les capacités technologiques de reportings, les techniques de datavisualisation et d’automatisation offrent de nouvelles opportunités. Des opportunités qui répondent à un besoin d’information permanente et immédiate qui a largement gagné la société : volonté de maîtrise de l’information, d’accès aux données sans effort, et en autonomie. Une sorte de selfcare de l’analyse.
Dans ce guide, nous examinons les enjeux et les moyens de la mise en place d’un pilotage de la performance souple, évolutif, adapté à la stratégie, capable d’intégrer de nouveaux indicateurs. Quels sont les objectifs du pilotage, les bonnes pratiques, les apports et les pièges de la datavisualisation, les impacts en matière d’organisation ? En un mot, comment passer d’un système de production de l’information à un système de pilotage dynamique de la stratégie. Pour mieux la servir et en augmenter les chances de succès.
Sommaire
PARTIE 1 – POURQUOI LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DOIT-IL SE RÉINVENTER ?
- Servir la stratégie
- Anticiper l’arrivée de l’extra-financier
- S’adapter à l’imprévu
- Intégrer les indicateurs IFRS 17
- Faire parler les niveaux d’indicateurs
- S’appuyer sur les nouvelles technologies
PARTIE 2 – COMMENT CONSTRUIRE DES TABLEAUX DE BORD UTILES ?
- Quels indicateurs pour quels lecteurs ?
- Vision tactique ou vision stratégique ?
- Accès à l’information vs rythme des prises de décisions
- Quel degré de synthèse, quelle granularité : les prérequis de la datavisualisation
- Se méfier des beaux schémas
- Se méfier des biais cognitifs
PARTIE 3 – QUELLE ADAPTATION DE L’ORGANISATION ?
- Tableaux de bord centralisés, organisation décentralisée ?
- Une datavisualisation performante remplacera-t-elle les comités de décision ?
- L’importance de la RSE dans le pilotage global de l’entreprise
- Quel rôle pour la Direction des systèmes d’information ?
